Las empresas valencianas deben asumir que la globalización impone una nueva mentalidad y obliga a competir con nuevas estrategias: cooperación, fusiones, multilocalización o control del canal de distribución; la exportación, a secas, no sirve ya. Esta es la principal conclusión del estudio “La globalización y su incidencia en los sectores manufactureros tradicionales” que la Cámara presentó a los medios informativos el 25 de enero.
Antonio Almerich (vicepresidente de la Institución), José Ramón Revert (titular de su Comisión de Internacionalización) y José Pla (catedrático de la Universitat de València y director del grupo de investigación que ha realizado el trabajo) coincidieron en que la empresa valenciana debe cambiar su mentalidad para pensar “en global”, y que la primera responsabilidad ante esa necesidad recae en las propias empresas.
El estudio actualiza el que se realizó en 2004 y, en lugar de centrarse en el diagnóstico y en las causas de la pérdida de competitividad de nuestros sectores tradicionales, pone el acento en sus “reacciones” ante la precisión de sobrevivir en una economía abierta y global. En ese sentido, Revert calificó el trabajo como “valiente, realista y actual”, y afirmó que “ofrece una visión de futuro con recomendaciones para todas las empresas valencianas”.
Posición competitiva
En un primer apartado, el trabajo caracteriza los sectores tradicionales valencianos (textil, mueble, iluminación, maquinaria y química) en el entorno europeo para establecer su posición con respecto a las empresas que compiten con ellos en el continente. Dentro de este capítulo, nuestros sectores tradicionales “crean” menos nuevas empresas que los europeos, y las existentes son de menor dimensión y cuentan con menores recursos para competir.
Otros parámetros, como el menor número de filiales de nuestras empresas, evidencian el escaso desarrollo de las estrategias de multilocalización, así como las menores tasas de inversión tecnológica y de número de ventas por empleado.
Del mismo modo, nuestra especialización en subsectores de menor valor añadido (hilados y acabados, mueble doméstico, material y equipo mecánico, y química para la industria y consumo final) añade nuevos lastres de cara a la rentabilidad de las empresas. Para corregir esas desventajas se aconseja, en primer lugar, fomentar la creación de empresas con “mentalidad global”, e incrementar la eficiencia invirtiendo más en tecnología, marketing y formación.
Nuestras empresas deben evolucionar también hacia el control del canal de distribución y diversificarse hacia subsectores de mayor valor añadido (textiles técnicos y para el hogar; muebles de oficina, cocina y baño; material y equipo eléctrico, o química de la salud). También hay que avanzar en las estrategias de multilocalización y de cooperación y/o fusiones con otras empresas complementarias, bien del mismo sector o de conexos. Este último aspecto es fundamental para superar limitaciones derivadas de la pequeña magnitud de nuestras empresas (en su mayoría PYMES o micropymes) y asumir nuevos objetivos: reducir costes, compartir conocimientos, contar con mayor poder de negociación, mejorar la inversión en marketing e I+D y acceder a nuevos mercados.
Actitud, estrategia y efectividad de las políticas públicas
La segunda parte del estudio dirigido por el profesor Pla analiza la información obtenida de las encuestas realizadas a empresas valencianas de los referidos sectores. La finalidad es la caracterización de grupos de empresas con actitudes y estrategias diferentes y contrastar la efectividad de las políticas públicas. Como aspecto positivo, el trabajo destaca las valoraciones de las empresas respecto del mantenimiento de los activos productivos, la decisión de “no abandono” de la actividad y el control de costes. También es destacable la mejora de la percepción sobre la necesidad de aumentar la inversión en I+D.
En el otro lado de la balanza, el estudio habla de “cierta miopía” en cuanto a la valoración de las estrategias. Las medidas que las empresas señalan como “más urgentes” son el desarrollo de mercado para aumentar las ventas internacionales, el aumento de las actividades en marketing y comercialización y la especialización en nichos, aunque “lamentablemente, estrategias clave como la cooperación, las fusiones, la multilocalización o la subcontratación internacional reciben una puntuación bastante inferior”.
En el apartado de las políticas públicas de apoyo, el 83% de las empresas consultadas considera que “son muy poco o poco eficaces”. Las áreas en que se percibe una mayor necesidad de ayuda pública son las relacionadas con el ajuste de costes (financiación, rebaja de impuestos, etc.), y el segundo lugar lo ocupa la mejora de la diferenciación tecnológica y de marketing. Por otro lado, un 35% de los empresarios consultados indica que deben ser “otros agentes” los responsables del cambio de estrategia, y sólo un 20% reconoce que son los propios empresarios los únicos responsables del cambio.
Respecto a la responsabilidad de las Administraciones para asumir el liderazgo del cambio, se le atribuye mayor importancia a la Administración estatal que a la autonómica o a las asociaciones de empresarios. Tanto Almerich como Revert y Pla fueron muy explícitos al reclamar de las Administraciones no tanto “café para todos” (una excesiva horizontalidad de las políticas de apoyo puede traducirse en ineficacia) y sí más ayudas directas a empresas líderes en cada segmento de actividad “que puedan ejercer de locomotoras para el resto”.
El estudio aconseja potenciar programas específicos de apoyo tanto a las estrategias de cooperación, fusiones, multilocalización y control del canal internacional, como de diferenciación (“marcas de calidad” a través de organismos que certifiquen la calidad autóctona, así como su difusión), diversificación (hacia segmentos de mayor valor añadido) y de formación “in company” (adaptados a las necesidades específicas de cada empresa) y para el reciclaje profesional.
Cambio de actitud
Tras el análisis de los datos, el estudio aconseja un cambio de actitud general: “pensar en global”, asumir que es necesario generar una actitud abierta hacia el cambio, ya que ésta permitirá la supervivencia en el contexto actual.
Como dato ilustrativo, desde la primera edición del estudio (2004) los sectores tradicionales valencianos han visto desaparecer entre un 20 y un 25% de sus empresas, aunque eso se ha compensado –matizó el profesor Pla-, en parte, con la aparición de otras nuevas.
Asimismo, es importante (como recalcó Antonio Almerich, “tenemos claro que la primera responsabilidad es del empresario”) desarrollar una actitud de mejora continua y una visión objetiva y autocrítica de la propia posición estratégica.
Estrategias y refuerzo
En otro orden de cosas, el estudio propone apostar por la “innovación organizativa” en lugar de los “cambios internos operativos”. Así, se insiste en implementar estrategias de fusión y cooperación, integración y externalización, y multilocalización-subcontratación.
El estudio identifica dos modelos: el modelo de empresa “global/retadora” (que avanza en líneas como multilocalización, cooperación, fusiones, franquicias, control del canal de distribución, etc.), y la “local/ especializada” (cuyo desarrollo debe venir de la explotación de nichos concretos de mercado, subcontratación, logística, servicio…). Paralelamente, como áreas a reforzar, el trabajo señala: Marketing, I+D y actividades logísticas. El gran reto es tratar de combinar simultáneamente las ventajas en costes con las ventajas en diferenciación (innovación, precios razonables, diversificación de producto).
Encontrar un nivel de diferenciación que justifique un precio más alto y fabricar el producto a un coste razonable. Esta es la “senda virtuosa” que deberían perseguir las empresas valencianas. Sin embargo –se advierte expresamente-, estos esfuerzos en marketing e innovación no tienen sentido si no “pensamos globalmente” y si no se incorporan las prioridades estratégicas señaladas anteriormente, ya que (como se puso repetidamente de relieve en la presentación del estudio) “la estrategia basada exclusivamente en la exportación está obsoleta”. Recursos humanos.
Las empresas han de desarrollar políticas de recursos humanos más acordes con los nuevos conceptos de empresa planteados: (idiomas, comercio internacional, dirección estratégica, marketing y dirección internacional…) Los trabajadores también han de cambiar de actitud: la nueva situación exige movilidad geográfica y funcional, cierto carácter emprendedor, etc.
Asimismo, se aconseja fomentar la contratación de jóvenes universitarios formados en empresa, y aprovechar el capital humano internacional de las universidades valencianas.
